„Mert a főnök csak dirigál, meg felpolcolja a lábát az asztalra, és nézi, miként dolgoznak a beosztottai.” – gondolják egyesek, és valahol közel vannak az igazsághoz. Annyiban legalábbis, hogy nézi, miként dolgoznak az alárendeltjei, merthogy a többi résztől nagyobb tévedésben aligha lehet élni, amennyiben egy csapatért vagyunk felelősek. És itt a kulcsszó: felelősség. Ez már önmagában kizárja azt, hogy nem tesz semmit se azon kívül, hogy bámul ki a fejéből.
Pontosan mik is a főnök feladatai?
Egy csapat esetében fontos szerepet játszik az is, hogy tervez. Rövid és hosszú távra, éves és szezonális szinten: mindegy, valami tervet mindig kell kovácsolni. Ezek közül az egyik legfontosabb a hosszú távú, stratégiai tervezés, ami lényegében meghatározza a csapat irányultságát, amolyan teljesítendő küldetést ad neki, vagy elvi célt, amit el kell érni, de igazából mindig csak megközelíteni lehet. Ez lényegében a csapatunk, csoportunk önmeghatározását, karakterét fogja adni. Ezen kívül jöhetnek az átfogó célok, ami már a tényleges operatív munkát adják, és ebbe egy fordítócsapat esetében például egy műfaj képviselése beletartozik, míg a rövidtávú cél rendszerint egy-egy bejelentett cím, vagy szezonban való részvételt jelenti. Ezt kell folyamatosan menedzselnie, figyelnie, ellenőriznie a munkatársaitól. Közösség esetében a stratégiai és az átfogó cél megtervezése egybefonódik, rövidtávúnak a közösséget érintő kisebb-nagyobb események nevezhetők, amikkel meg lehet mozgatni a tagokat.
A tervezéshez tartozik az elemzés. Kétféle elemzési módszert kell használnunk: rövidítve ezeket SWOT és PEST analízisoknak nevezzük. Mindkettő a környezetünket érinti: az egyik a közvetlen közelit, az utóbbi már globálisabb értelemben. A SWOT során tisztában kell lennünk az erősségeinkkel (Strengths), gyengeségeinkkel (Weaknesses), a lehetőségeinkkel (Opportunities), és a fenyegetésekkel (Threats). Ezen nem hiszem, hogy nagyon sokat kell magyarázni, hiszen magától értetődik.
A PEST már egy jóval átfogóbb dolgot takar (politikai, gazdasági, társadalmi, és műszaki feltételek), és mint a feloldásából is kiviláglik, ez inkább a hivatásos cégek, szervezetekre vonatkozik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy nem ültethető át egy szubkultúrára egy kis átértelmezéssel: politikainak nevezhetjük a többi csoporttal való viszonyunkat, ami lényegében meghatározza, kikkel dolgozhatunk össze, és kiket jobb elkerülni; nem beszélve arról, hogy a csapatunk/csoportunk mit sugároz a többiek felé. Gazdaságinak tekinthetjük a saját erőforrásainkat, hogy milyen financiális áldozatot engedhetünk meg magunknak: ilyen egy szerver vagy tárhely bérlése, esetleg fenntartása is. Társadalminak nevezhetjük a nézői oldali megítélésünket, illetve, hogy kiket kívánunk megszólítani, lefedni. Műszakinak pedig azt, hogy milyen felületen tesszük ezt: saját oldalmotor, közösségi portál, vagy ingyenesen hozzáférhető motorok átszerkesztett változatai, esetleg szervergépünk teljesítménye, tudása, kiszolgálóképessége.
Fontos kiemelni, hogy tervezni kizárólag az elemzést követően kezdjünk: könnyedén el lehet érni annak a bizonyos takarónak a végét.
Aztán ott vannak az erőforrásaink menedzselése.Valamiből hiányt szenvedünk, ráadásul súlyosat? Tagfelvételt kell hirdetni, és elbírálni a jelölteket, jelentkezőket. Fontos azért megjegyezni, hogy ezzel egybe kapcsolódik a csapatunk hierarchiájának kialakítása. Van egy bizonyos egyéni határ, hogy ki hány embert tud legfeljebb összefogni, és amennyiben ezt túllépjük, könnyen lehetnek leszakadók, eltűnők a csapatban. Ezért sem célszerű mindig az egyfős vezetési modell, amiről majd egy későbbi posztban lesz szó.
Az elemzés és a tervezés még agymunka, de nem lehet ráfogni, hogy ennyi kell csak, némi beavatkozással a tudásunkkal, lehetőségeinkhez mérten. Ugyanis egy fordítócsapat esetében mondhatni kötelező érvényű, hogy a főnök is vegye ki a részét a csapat többi tagjának munkájából. Akár azzal, hogy lektorál, formáz, fordít, szerkeszt… Ha épp az adminisztráció okoz nekik gondot, akkor teljes egészében mindenki válláról vegye le ezt a terhet. Bármi, de lássák a munkatársai, hogy velük együtt dolgozik. Ez elsősorban a hatalommegtartás oldaláról nézve is fontos, nem csak motivációs szempontból. Közösség szempontjából sem kisebb az ilyen irányú teher, hiszen ott össze kell fogni az embereket, és moderálni, beérkező ötleteket a változtatásokra elbírálni, megfontolni, lépni.
Egyet nem említettem egyáltalán, ez pedig a kapcsolattartás más csapatokkal, csoportokkal, egyénekkel. Bár a főnök szava a döntő, de ez a feladat célszerű, ha nem egyetlen kézben foglal helyet, hanem a munkatársak egyaránt osztoznak benne, de legalábbis egy szűk réteg (>1 fő) a birtokosa. Ezzel is rugalmasabb a csapatunk a hirtelen bekövetkező személyi változásokra. Ez volt a kihagyás legfőbb oka.
Szóval igen, csapatfőnöknek lenni nem könnyű, de nem is egyszerű feladat, de nem is jelenti azt, hogy ne lenne munkája. A vezetési modelltől függ, hogy mennyi dolga akad, mennyire összpontosítja a hatalmat a kezében.
A főnök vezetési stílusáról
Ezzel lényegében megelőlegezem a kiskáté 3., soron következő részét, de a feladatok miatt nem mehetünk el mellette most szótlanul. A vezetési stílusokra egy 9×9-es táblázatot gondoljunk el, ahol minden egyes cella egy pont. A sorok adják a figyelmet a termelésre, azaz mennyire vagyunk munkaorientáltak, mennyire fontos nekünk, hogy elvégzett legyen a kiszabott feladat; az oszlopok pedig ezzel szemben a munkatársakra szánt figyelmünket jelentik. Minden sarka egy-egy extrém esetet jelöl, míg a középső cella (5,5) a középutast. Ezt nevezik Blake-Mouton rácsmodellnek.
Így képzeljük el a megfelelő jelentésekkel együtt:
Ezt érdemes bizonyos időközönként bedobni a munkatársainknak, illetve kellő mennyiségű önkritikával bejelölni magunkat rajta, és az eredményeket összevetni. Ez segíthet az elemzésben, tervezésben, és a menedzsmentben egyaránt. Illetve, ami a legfontosabb: világossá teszi, hogy a vezetési stílusunk szorul-e némi változtatásra. Legyünk autokratikusabbak? Demokratikusabbak? Vagy érdemes kissé ráhagyónak (laissez faire) lennünk? Ez a hármas felosztás Lewin, Lippett, White neveihez fűződik.
Egy másik vezetési stíluselméleti megközelítés McGregorhoz fűződik: ő X-re és Y-ra választotta szét. Az X-típusú vezető mindennemű ambíció nélkül kényszeríti, ellenőrzi, fenyegeti, irányítja a beosztottjait, míg az Y-típusú vezető számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi és szellemi erőfeszítés, a munkatársaival együttműködő, felelősségteljes és kreatív.
Ezek a felosztások igazából külön-külön nem túl sokat érnek, hiszen kimondottan kategorizálnak, de nem adnak közelről sem olyan árnyalt képet, mint a fenti táblázat. Éppen ezért célszerű némileg egyben kezelni ezeket, és aszerint finomhangolni az épp aktuális hangulatra, helyzetre a csoportunkban.
A stílusunk lényegében a feladatainkat is befolyásolja, sőt, pontosabban meghatározhatja. Hogy mennyire kell a munkatársainkat lelkesíteni, munkájukat szervezni, Weber-i fogalom szerint gyakorolni hatalmunkat („képesség mások viselkedésének megváltoztatására”), befolyásunkat („speciális taktikán, gyakran 4 vagy több szemközti interakción alapulva hatni a másikra”), hatáskörünket („legitim jog mások befolyásolására”). Továbbá az ügyeiket intézni, koordinálni, információt gyűjteni, képviselni. Emiatt is különösen fontos előre eldönteni, hogy miként akarunk viszonyulni másokhoz a csapatunkban, csoportunkban, és mindent megtenni érte. Ugyanis az emberek beszélnek: a vezetési hibáinkra akár egy elejtett félszóból is egyből következtetni lehet, és nekünk fontos kell legyen a jó renomé. Miután minden mindennel összefügg ezen a szinten, a tagfelvétel során visszaüthet a jelentkezők számában, ha látványosan vezetési antitalentumok vagyunk.
* * *
Lehet, hogy most jó alaposan kedvét szegtem azoknak, akik csapatfőnökök akarnak lenni, belefogni ilyesmibe, de igazából a feladatok felét kivitelezni a legkönnyebb, hiszen, ha már egy meglévő csapat vezetői leszünk, ezek már részint adottak. Új alapításakor pedig elég egyszer vagy bizonyos időközönként megtenni. Egyedül a félkövérrel szedett feladatok azok (a vezetési stílusunk folyamatos kalibrálása mellett), amelyek állandó odaadást követelnek meg.
Észrevételeim szerint a csapatfőnökök bizonyos része ezek egy részét nem látják el (vagy legalábbis nem elég hatékonyan), de a leggyakrabban azt, hogy nem szállnak be a munkálatokba a többiek mellé, és a poszt nyitómondatát teszik meg „vezetési hitvallásuknak”.
A harmadik kiskátéban csak és kizárólag szervezeti modelleket, klasszikus csapatfelépítéseket veszek górcső alá azok pozitívumaival és negatívumaimmal.